電源企業(yè)并購(gòu)回放：艾默生收購(gòu)安圣電氣

　2001年10月，中國(guó)最大一起市場(chǎng)并購(gòu)案終于塵埃落定，華為技術(shù)有限公司與美國(guó)艾默生集團(tuán)共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元收購(gòu)華為技術(shù)有限公司旗下的深圳市安圣電氣有限公司，并承諾收購(gòu)后將進(jìn)一步加強(qiáng)安圣電氣對(duì)中國(guó)客戶的服務(wù)支持、技術(shù)支持和產(chǎn)品支持，承擔(dān)深圳市安圣電氣有限公司既的債權(quán)債務(wù)。

　2001年5月24日，艾默生電氣有限公司正式并購(gòu)深圳市安圣電氣有限公司，并將其更名為“深圳安圣電氣有限公司”。2001年10月20日正式交接完畢。

    安圣電氣作為華為最大的子公司，僅2001年的市場(chǎng)銷售總額就達(dá)到26億元人民幣，實(shí)際利潤(rùn)為5-6億元人民幣，擁有48項(xiàng)國(guó)家專利。

  　“華為出售安圣電氣的主要原因是出于整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮”，安圣電氣常務(wù)副總裁付恒科解釋說(shuō)，“為此，華為必須轉(zhuǎn)讓和剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，把主要精力、資源從非核心業(yè)務(wù)抽出來(lái)放在自己核心領(lǐng)域，使華為在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日益顯現(xiàn)，特別是向數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信領(lǐng)域邁進(jìn)。而安圣電氣是以電力電子及其相關(guān)控制技術(shù)為基礎(chǔ)的，與華為的核心發(fā)展方向不同，為了安圣電氣的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，華為認(rèn)為還不如把它賣出去”。

    艾默生希望通過(guò)此次收購(gòu)的實(shí)現(xiàn)來(lái)確立它在全球網(wǎng)絡(luò)能源方面的霸主地位。它很看重安圣電氣在電力電子研究方面的人才資源和安圣電氣很好的中國(guó)市場(chǎng)及服務(wù)平臺(tái)。隨著中國(guó)通訊市場(chǎng)的發(fā)展，通訊電力市場(chǎng)需求會(huì)不斷提高，艾默生希望通過(guò)收購(gòu)參與到中國(guó)的發(fā)展中來(lái)。

　　艾默生公司首席執(zhí)行官戴維·法爾在并購(gòu)聲明中也表示，花60多億元人民幣買下安圣電氣并不僅僅是看中其良好的贏利能力，而更重要的是其在中國(guó)電信市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年打拼積累下來(lái)的寶貴的技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)能力、銷售經(jīng)驗(yàn)及服務(wù)資源。

　　據(jù)悉，現(xiàn)在艾默生正在把其設(shè)在其它國(guó)家，特別是亞太地區(qū)一些國(guó)家和地區(qū)的工廠遷到中國(guó)，同時(shí)，艾默生還在籌劃把設(shè)在中國(guó)的各子公司、分支機(jī)構(gòu)逐步與安圣電氣整合，形成一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，共同發(fā)展。

　　隨著中國(guó)加入WTO的實(shí)現(xiàn)，與世隔絕的高墻已漸漸倒塌，同時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)20年的高速成長(zhǎng)與資本市場(chǎng)的趨于成熟，也使大量企業(yè)成為初步適應(yīng)市場(chǎng)交易的商品群體，面對(duì)這樣空前機(jī)遇，全球公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)將不再需要從頭做起，并購(gòu)將會(huì)成為它們搶灘登陸最便捷的工具。合并后：痛并快樂(lè)著。

　　安圣與艾默生，兩家有著不同文化背景、在不同環(huán)境中成長(zhǎng)的公司，我們不免擔(dān)心，安圣電氣能否適應(yīng)艾默生公司的經(jīng)營(yíng)模式？安圣是否會(huì)因此喪失它原有的競(jìng)爭(zhēng)力？“這確實(shí)是一個(gè)難題，尤其是運(yùn)行一段時(shí)間之后，問(wèn)題開(kāi)始逐漸暴露出來(lái)。”付恒科說(shuō)，“主要表現(xiàn)在對(duì)包括市場(chǎng)、產(chǎn)品等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上。比如，中國(guó)通信市場(chǎng)的發(fā)展是波浪式的，可能某一年市場(chǎng)機(jī)會(huì)及空間增大，也可能某一年市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間縮減，而艾默生公司追求的是一種平穩(wěn)發(fā)展的趨勢(shì)，這同中國(guó)的通信行業(yè)市場(chǎng)的變化特點(diǎn)有所不同，我們都在進(jìn)行自身的調(diào)整以期與之相適應(yīng)”。

　　但最令安圣電氣員工痛苦的卻是在華為體系下形成的華為情結(jié)在慢慢失去。安圣電氣北京代表處首席代表汪彥文說(shuō)，以前養(yǎng)成的很多工作習(xí)慣，包括工作經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事情的認(rèn)識(shí)、企業(yè)管理制度等方面都需要改變，流逝的華為情結(jié)在一定時(shí)間內(nèi)讓員工會(huì)有所不適。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，逐步適應(yīng)、接受和融合艾默生的管理體制和企業(yè)價(jià)值觀念也是需要時(shí)間和積極的心態(tài)來(lái)對(duì)待的。

　　的確，重組之路可謂艱難，但更艱難的路顯然是在重組之后。對(duì)此付恒科說(shuō)，“對(duì)這一切，我們必須認(rèn)識(shí)到，艾默生公司作為國(guó)際跨國(guó)企業(yè)，有著保持連續(xù)40多年增長(zhǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們必須抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度在保持原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)良傳統(tǒng)的前提下，不斷提高。”加盟艾默生的安圣電氣，如今正在利用艾默生發(fā)達(dá)的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)將其產(chǎn)品銷售到國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)，也在引進(jìn)艾默生其它公司的產(chǎn)品，為中國(guó)客戶提供更多、更好的產(chǎn)品和服務(wù)。艾默生良好的一體化整體解決方案，將使安圣電氣一改過(guò)去只能根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品、服務(wù)的情況。