賽迪分析師呂天文：施耐德整合APC四步走

    施耐德收購APC，這意味著兩家UPS廠商的聯(lián)盟。收購?fù)瓿芍�后，APC與梅蘭日蘭在業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品等方面將進(jìn)行整合。

　　施耐德以61億美元收購APC，并計(jì)劃將APC并入自己的UPS系統(tǒng)子公司梅蘭日蘭。從此APC同梅蘭日蘭不再是競爭對(duì)手，而是以同一公司戰(zhàn)略合作伙伴的身份并駕于UPS市場。

　　收購?fù)瓿芍�后，APC與梅蘭日蘭在四個(gè)方面將進(jìn)行整合。

　　首先，人力資源。APC中國區(qū)與梅蘭日蘭合并后，在未來一段時(shí)間內(nèi)將實(shí)行“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、兩套財(cái)務(wù)體系”方案。這意味著，未來一段時(shí)間內(nèi)，APC仍然會(huì)繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作原有中小型功率UPS的業(yè)務(wù)，而梅蘭日蘭也會(huì)堅(jiān)持大型功率UPS業(yè)務(wù)模式不變。

　　其次，企業(yè)文化。APC的企業(yè)文化以擴(kuò)張和創(chuàng)新為主。APC積極推出自身的理念，1996年推出網(wǎng)絡(luò)UPS的概念，2002年借用美國應(yīng)用協(xié)會(huì)的概念，推出NCPI理念。梅蘭日蘭公司相對(duì)來說，更注重技術(shù)研發(fā)，但是在概念創(chuàng)新上比較保守。預(yù)計(jì)在合并后，APC和梅蘭日蘭將在一年內(nèi)逐步整合企業(yè)文化，形成積極主動(dòng)、自主創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　再次，價(jià)格。APC公司在小功率產(chǎn)品方面迎合價(jià)格戰(zhàn)，提高性價(jià)比，應(yīng)對(duì)其他廠商的強(qiáng)烈競爭。在中高端市場上，APC公司提出了自己的全新概念，引導(dǎo)、教育現(xiàn)有和潛在客戶，以避免價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)保持較高的利潤空間。在組成APC-梅蘭日蘭新公司后，梅蘭日蘭將在東莞生產(chǎn)UPS產(chǎn)品，APC將在蘇州主要生產(chǎn)小功率UPS產(chǎn)品，在廈門生產(chǎn)英飛產(chǎn)品(包括機(jī)柜、空調(diào)等)。由于梅蘭日蘭實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)生產(chǎn)，所以可以預(yù)見的是，其中大功率UPS產(chǎn)品將下調(diào)價(jià)格。而由于APC整合了兩個(gè)工廠，需要時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，因此價(jià)格在短期內(nèi)不會(huì)下降。

　　最后，產(chǎn)品。梅蘭日蘭和APC的產(chǎn)品各具特點(diǎn)，其中梅蘭日蘭是典型的在線式UPS制造商，APC是典型的在線互動(dòng)式UPS制造商。兩個(gè)公司合并后，舍棄了原屬于APC的秀康產(chǎn)品，同時(shí)賽迪顧問預(yù)計(jì)，梅蘭日蘭的小功率UPS產(chǎn)品也很難整合到APC當(dāng)中，結(jié)果會(huì)和秀康一樣遭到淘汰。所以施耐德的最佳策略為出售梅蘭日蘭小機(jī)部分，以獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　受益于全球業(yè)務(wù)覆蓋以及在亞洲的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，同時(shí)借助梅蘭日蘭在服務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，賽迪顧問預(yù)計(jì)，兩家公司的合并將為新企業(yè)節(jié)約2億美元左右的資金，并且進(jìn)一步加速在大型UPS系統(tǒng)領(lǐng)域盈利能力的增長。