UPS產業：多元渠道架構成趨勢

  　技術進步并不是促使UPS市場“變革”的惟一重要原因。UPS市場目前已進入了一個競爭加劇、行業平均利潤迅速降低為標志的相對成熟期。在這樣的大環境下，廠商面臨的最大挑戰一方面將來自于進一步提升運營效率的壓力，另一方面將來自于為自身和渠道伙伴開創“藍海”的創新壓力，廠商必須看得更遠，必須為渠道創造新的、并且是足以引領市場趨勢的戰略性機會。

　　確實，在如今的“變革”時代，各UPS廠商的產品價格不斷下調，利潤已經相對透明，消化運營壓力提高渠道響應速度及效能，必然成為各UPS的廠商首要任務。對自身銷售渠道進行調整和規劃成為今年UPS渠道端的最大潮流。“實現渠道效益最大化”這一概念在所有廠商的渠道政策中都清晰可見。而這一概念的提出既是出于價格下滑、利潤減少的需要，又是各廠商貼近市場、適應變化的主動舉措。

　　最典型的例子莫過于施耐德收購APC，APC在全球市場的優勢就是與合作伙伴之間培養了一種親密、持久的關系，以盡可能準確地滿足他們的需求。經銷商、系統集成商、承包商和指定經銷商占公司銷售額的大部分。這樣的優勢在如今競爭激烈的UPS市場對于任何一家UPS企業而言，合作伙伴的價值就相當于戰略價值，他們能夠擴展和豐富UPS廠商的銷售和技術網絡。

　　我們不能說施耐德就是出于“渠道”的考慮才看中了APC，但可以肯定地說依靠于APC在中國乃至全球市場的渠道拓展中小功率市場是其收購APC 的出發點之一。在施耐德多樣化優勢的前提下，本地化的渠道建設也是其在全球市場發展的核心。正像何猶卿所言：“我們一直在尋求一種方法來擴大產品范圍，并促進產品的多樣化，同時擴大我們的地區范圍，以更貼近顧客的需求。這種追求使我們得以豐富民用住宅產品和服務的種類。通過APC與MGE的合并，將能夠為客戶提供量身定做的選擇范圍更廣泛的解決方案，提供全球性的服務網絡和更全面的專業技術，為客戶帶來更多的價值。本地化的渠道也將影響到我們每一次戰略部署。而兩公司合并后雙方特色的互補以及協作優勢也將為我們的股東們創造更大的投資收益。”

　　對于如今的UPS渠道而言，并不是簡單的分銷體系或者扁平化就能概括，科士達科技發展有限公司董事長劉程宇認為，取而代之的是多元化、細分化、實用化，而所有的這些架構都將以最終的效果作為檢驗的標準。在渠道擔負越來越多的職能和責任的同時，UPS廠商對渠道的控制不僅局限于簡單的流程與計劃管理，還需要采取更高層次的手段和方法，使渠道能夠有效融入企業，甚至與之形成戰略伙伴，不僅實現有效控制，還能形成真正的同舟共濟與雙贏。

　　在這樣的指導原則下，各UPS廠商都在不斷優化原有銷售體系，新的多元渠道架構也逐漸顯現。艾默生就是在原有的行業直銷與代理分銷的基礎上，在高端產品線引入了戰略合作伙伴的概念。截至目前，艾默生已經建立起多家戰略合作伙伴和100 多家網絡能源產品渠道分銷商。2006財年,艾默生網絡能源以“強化主流地位，聚焦重點市場，持續高速增長，攜手共享利益”為核心的渠道策略彰顯成效。 2007財年，艾默生網絡能源仍將繼續以市場為導向，不斷增加渠道彈性，提升渠道生命力，與廣大具有豐富行業推廣經驗和營銷能力的渠道伙伴一同建立更加完整、有機、有序、高效的網絡體系，共同開拓網絡能源市場，分享市場給予的豐厚回報以及帶來的廣闊空間。

　　另外，科士達也在渠道結構上進行了相應的整合，其UPS產品線和整體機房產品線采取不同的渠道架構和政策。據劉程宇介紹，UPS產品渠道采取的是“區域核心代理+區域行業代理+區域分銷代理”三維渠道模式，以實現目標市場的交叉覆蓋和渠道之間沖突的最小化。其中，區域核心代理和行業代理主要覆蓋區域內的行業市場，區域分銷代理代理科士達專門針對分銷市場推出的友電系列UPS。而整體機房產品線，則采取“全國戰略合作伙伴+區域核心代理+行業代理”渠道模式，三者均主要面向行業市場，中小企業用戶則由二級渠道伙伴覆蓋。

　　對于目前多樣化的UPS市場，整合后的APC-MGE也確定了三個渠道發展的方針，一是完成在大中型城市的渠道布局，二是滲透到二、三、四級城市，進行市場的深度耕耘，三是在保證廣泛代理商利益的同時，加強終端渠道的開發，提高用戶覆蓋面和影響力。可以看到，APC-MGE公司對于渠道發展已經上升到戰略層，這從其新的渠道保證體系策略上也能看出。這次拓建渠道，APC-MGE制定了四點目標，一是有準確的目標定位和穩定的產品供給，二是保證廣泛代理商的利益，三是加強渠道的凝聚力，給地方代理商在銷售、產品、形象等方面的更多的指導和扶持，四是更完善的系統來保障快速的訊息傳遞及有效的策略執行。