粵電集團:“一升一降”凸顯真功

　　粵電集團:上網電量降13.73%利潤總額增40.27%

　　在上網電量、主營業務收入下降的情況,今年上半年,粵電集團仍創下利潤總額同比增加40.27%的佳績,這“一升一降”背后凸顯的正是粵電集團化危為機對外快速出擊的眼光、對內管理提升的功夫,粵電集團長期以來科學發展戰略布局的效益正在顯現。

　　“這是最好的時代,這是最壞的時代。”在粵電集團董事長潘力看來,國際金融危機讓電力企業“不好過”的同時也為企業創造了良好的發展機遇。“危機就是時機”,潘力介紹說,今年以來,粵電正是抓住煤炭等原材料價格大幅下降的市場機遇,加大國內外投資力度,開源節流挖潛增效,成功化解用電需求大幅減少帶來的沖擊。在有效控制經營成本中“擠”出了利潤空間,在相關多元化發展中“拓”出利潤空間。在上網電量同比下降13.73%、主營業務收入同比下降9.71%的不利形勢下,最終實現利潤總額同比增加40.27%,成為省屬國企的贏利大戶。

　　搶占市場低位燃料采購成本降了18%

　　“今年的大部分成本費用已經鎖定,隨著廣東經濟逐漸企穩向好,上網電量將有所回升,集團今年的利潤還將進一步增加。”讓潘力如此信心滿滿的原因在于,占火電廠成本費用大頭的煤炭儲備已經基本可以保證整年的發電需求。

　　作為國內最大的地方國有發電企業,在粵電目前的電源項目中,火電約占70%,每年需耗費大量燃煤,預計2009年用煤量將達到3500萬噸以上。今年上半年,煤炭價格逐漸回落,粵電集團抓住了燃料市場價格回調的有利機遇,搶占市場低位,在國際國內市場大力開辟煤炭供應渠道。

　　一方面加強與國內重點煤企神華、中煤、伊泰的合作,大幅提高以優質煤為主的合同量；與神華集團簽訂5年共1億噸煤炭的長期供需合作協議,為集團發電燃料經濟安全供給再添保障。

　　另一方面,擇準時機,先行出手,果斷走出去,低成本采購了一批海外煤,有效平抑了總體燃料成本。粵電在海外煤價回升之前,搶占先機,南下越南、印尼、澳大利亞三國考察煤炭項目,簽下了1430萬噸的低價煤炭供應合同和意向書。2009年上半年,集團進口煤炭同比增加128.2%,節約燃料成本3.57億元。

　　截至目前,粵電已與國內、外企業簽訂的煤炭供應合同占集團全年發電燃料需求的70%左右,實現燃料供應量有保證、質有提高、價有下降,總體燃料成本費用比上年下降18%。

　　相關多元化

　　“拓”展新利潤空間

　　“我們投資的陽江港,已成為輻射集團粵西北電廠煤運的基地,近期陽江疏港鐵路即將投產,每噸煤的運價成本又可節約10—20元。”潘力說,粵電集團通過對上游煤炭、航運、港口等產業的適度參與,降低了生產經營成本、分散投資風險,大大增強了集團的盈利能力,在相關多元化發展中“拓”出利潤空間。

　　受“市場煤”和“計劃電”長期難以協調所困,粵電早于2006年就開始布局煤炭開發產業。目前,粵電參與投資的內蒙酸刺溝煤礦已建成投產,設計年生產能力1200萬噸,預計本年度可實現產煤1000萬噸；山西霍爾辛赫煤礦、貴州響水煤礦和馬依煤礦也將陸續建成投產。此外,粵電拓展煤炭產業的步伐也延伸到了海外。參股澳大利亞納拉布萊煤礦項目,與印尼達尼多煤礦集團簽訂能源合作意向書,共同開發印尼DBP煤礦項目。目前除集團已參股的北方電力公司所擁有的煤炭產能外,粵電參股的煤礦權益年生產能力已達411.5萬噸。

　　在物流板塊的打造中,截至目前,粵電集團控股、參股航運集團4家,已投運的可控運力近100萬載重噸,每年運能約2000萬噸,意味著將近五成的年燃料運輸任務可以自己解決,航運板塊初成規模。

　　在搭建金融平臺中,為了有效控制集團內部巨大的現金流,2006年,粵電以5000多萬元的低成本購進一家財務公司,該公司去年一年的凈資產回報率達到16%,成為集團盈利新的增長點。

　　精細化管理“擠”出利潤空間

　　“企業管理是永恒的主題,只有起點,沒有終點。”潘力認為,粵電之所以在金融危機中能夠“獨善其身”,在很大程度上源于強化管理練內功,在有效控制經營成本中“擠”出了利潤空間。

　　現金流是企業運作的血液,粵電集團不斷推進精細化管理,構建高效低耗的集約化管理模式。通過進一步加大測算和考核力度,挖潛降耗,減少非經營性開支,提高集團資金使用效率,有效降低了財務費用。除了五家新投產電廠需要增加投入外,其他電廠的生產項目預算均低于2008年的預算,成為集團控制成本的重要保障。

　　生產體系的精細化管理滲透到每個電廠、每個班組,“電廠的安全記錄都在創歷史新高。”潘力介紹說,機組能否安全運行是考量電力企業生產水平的根本標準。近年來,粵電先后引進國際先進水平的NOSA安健環五星管理系統,以及三標一體化認證體系等,在下屬28個電廠全部推行。據了解,粵電目前已有4個電廠達到NOSA五星標準。此外,粵電還連年開展先進發電企業考核,并通過“優秀班組”評選等活動方式,強化安全生產長效機制。目前,粵電所屬部分機組已創下連續2300多天安全運行記錄,實現整年非計劃臨時停運為零的運行水平。隨著發電技術不斷升級,水、煤炭等能耗指標也不斷下降,機組運行效益不斷提高。粵電新建電廠機組運行水平已躋身于世界先進行列。

　　粵電集團董事長潘力：

　　培育企業可持續發展的能力

　　論劍

　　記者:面對電力市場需求不足的不利形勢,粵電集團利潤不降反升,在國內發電企業一片“虧”聲中,粵電集團獨“贏”的秘訣何在?

　　潘力:不謀全局,不足謀一役。粵電集團此次面對國際金融危機、電力市場需求下降等一系列外部不利因素的沖擊,能從容應對,并非一日之功,而是多年來堅持的培育企業可持續發展能力的積淀,厚積薄發才能從容應對。

　　從2001年成立至今,粵電以穩健務實的經營理念,在大力優化電源結構的同時,不斷提高集團抗風險和可持續發展的能力,堅定不移地實施“以電為主、相關多元化產業協調發展”的戰略,加快煤炭、航運等電力上游資源項目的拓展力度,實現了能源多元化、利潤多元化,全力“打造具有國際競爭力的能源集團”,有力掌握了未來競爭的主動權和控制權,成為全國發電企業中資產質量最好的一家,也為我們成功應對金融危機奠定了堅實的基礎。

　　去年以來,國內火電廠大面積虧損,加之金融危機襲來,電力需求同比下降,省內發電機組普遍出現負荷不飽和。2008年,盡管下屬18家燃煤電廠有15家出現虧損,粵電仍實現了一定程度上的整體贏利,而其中很大一部分利潤正是來自相關多元化產業的發展,大大提升集團抵抗風險的能力。

　　記者:粵電近年來積極布局清潔能源和可再生能源項目,粵電集團在調結構提升企業的競爭力方面有什么動作?

　　潘力:從更長遠的經營來看,粵電集團要保持競爭力,必須在“三個結構”上做調整,才能立于不敗之地。第一是資產結構的優化:“上大壓小”,投資容量大、高效能機組,建設節能減排、環保潔凈的機組；第二是能源結構的優化:立足于火力發電,大力發展核能、風能、水能及生物質發電,適當開展太陽能發電研究；第三是產業結構的優化:立足于電力,以發電為核心,配套發展煤炭業及航運業,適當進入裝備制造業。

　　在過去5年中,粵電的裝機容量、資產規模均翻了一番,新增裝機容量1000萬千瓦,但在職員工數仍保持成立之初的水平,勞動生產率得到了很大提高。過去運營一個百萬千瓦級的電廠需要上千人,如今我們同等規模的新建電廠只要100多名員工,就已管理得井井有條。

　　與此同時,核電、風電、天然氣發電、生物質發電等新能源加快發展,特別是在省委、省政府及省國資委大力支持下,《廣東省核產業鏈發展規劃》已指定粵電集團代表廣東省政府投資核電及核技術應用產業領域重大項目,意味著集團獲得參股省內核產業鏈項目的寶貴投資機會。

　　從成立至今,清潔電源占粵電集團電源比例不斷提升,已由2002年的19%提高到目前的28%。這些清潔可再生能源以及新能源項目的投入使用,對改善廣東大氣環境,改善廣東的電源結構,增強珠三角電網負荷中心的調峰能力均產生了顯著的作用。■