APC：在并購和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中的適應(yīng)性改變

——訪美國電力轉(zhuǎn)換公司大中華區(qū)總裁曹衡康

　　在對中國低壓電氣企業(yè)德力西的合資并購計劃陷入一場漩渦之時，2007年1月16日，APC股東大會通過了施耐德以現(xiàn)金61億美元購買APC全部股權(quán)的決議。

　　施耐德電氣的首席執(zhí)行官Jean-Pascal Tricoire也對媒體表示：“這項并購是施耐德的一個重大戰(zhàn)略步驟。它能夠大大增強施耐德電氣在增長最快的核心業(yè)務(wù)——配電領(lǐng)域的實力。”

　　一家有著百余年歷史的世界500強的歐洲公司，緣何會出巨資收購這家年輕的美國企業(yè)？在企業(yè)面臨如此重大變化之時，APC是否能維持業(yè)務(wù)的健康發(fā)展？這是來自外界的疑問，事實上，過去幾年，這家公司已經(jīng)在發(fā)生著一些重大的變化。如何在變化中獲得高增長，記者就此采訪了APC公司大中華區(qū)總裁曹衡康。

　　記者：您認為是APC的什么東西吸引了施耐德決意收購？

　　曹衡康：施耐德主要是看中了APC三方面的價值：一是品牌知名度，APC是UPS領(lǐng)域的全球領(lǐng)先品牌；二是完善的渠道體系，20多年來APC在全球鋪開了銷售渠道；更重要的一點是APC的創(chuàng)新能力。

　　APC的核心競爭力之一就是創(chuàng)新能力強。無論在IT業(yè)，還是從電源供應(yīng)行業(yè)來看，APC對市場的反應(yīng)速度都很快。從誕生之日起，APC的研發(fā)始終比市場需求快，屬于領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造消費型公司。1990年代中期，APC是全球第一個推出智能化UPS（不間斷電源）的公司；2003年，APC又在全球第一個推出基于網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理基礎(chǔ)設(shè)施理念的解決方案——Infra Stru Xure（英飛系統(tǒng)），倡導(dǎo)一種開放式、可自適應(yīng)的綜合解決方案。原先一個中等機房從開始計劃到交工使用大約要8個月時間，資金、人力和時間成本都很高。使用英飛系統(tǒng)后，安裝設(shè)計時間及各項成本只相當(dāng)于原先的幾分之一。

　　記者：施耐德旗下的梅蘭日蘭（MGE）也是UPS廠商，雙方是否存在競爭？

　　曹衡康：施奈德收購APC，主要正是因為施奈德旗下有這家梅蘭日蘭（MGE）的公司。梅蘭日蘭是全球配電設(shè)備領(lǐng)域的知名品牌，創(chuàng)立于1920年。在1992年它被施奈德收購。在UPS領(lǐng)域梅蘭日蘭的強項主要是大功率不間斷電源和高端產(chǎn)品和針對行業(yè)用戶的產(chǎn)品及解決方案。它的企業(yè)客戶包括美國白宮、中國的人民大會堂、上海證券交易所、中國銀行等。而在中低端產(chǎn)品和商業(yè)客戶上，APC是排名世界第一的。雙方的目標(biāo)客戶群體有一些不同。除了UPS之外，APC還有很多針對個人家庭用戶的產(chǎn)品。這也是APC獨特的優(yōu)勢之一。

　　記者：施耐德收購后，對APC有哪些方面的影響？近期兩家企業(yè)是否會整合？

　　曹衡康：這次收購對于APC是正面的。APC一直都在維護三方的利益，一是股東，二是客戶，三是員工。施耐德在世界電氣領(lǐng)域是位于龍頭地位的企業(yè)，而在UPS領(lǐng)域，APC公司也是處于領(lǐng)先地位的。雙方合并后，施耐德會給APC帶來研發(fā)、市場策略和物流上的幫助；APC可以充分利用施耐德的這些資源為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更完善的服務(wù)。關(guān)于合并的具體措施，還要再過一段時間才能出臺。

　　記者：早年APC賴以成名的產(chǎn)品是在計算機和服務(wù)器上使用的不間斷電源，現(xiàn)在APC將自己的定位提升為網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理設(shè)備提供商，這個新的市場空間有多大？

　　曹衡康：我們可以簡單回顧一下APC的歷史。1981年，美國麻省理工學(xué)院林肯實驗室的三位電力工程師合力創(chuàng)辦了APC公司，當(dāng)時是專注于太陽能的研究與開發(fā)；1984年，APC公司注意到不間斷電源市場的潛力，結(jié)合自身的技術(shù)優(yōu)勢，開始專門生產(chǎn)UPS產(chǎn)品，并推出了其第一種UPS750型。當(dāng)時世界上還沒有互聯(lián)網(wǎng)，UPS的作用只是保障一臺計算機電源的持續(xù)和穩(wěn)定。隨后互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，服務(wù)器不斷升級，從塔式到機架式再到刀片式，用戶希望IT設(shè)備的密度越高越好，從而節(jié)省空間，方便管理。而隨著越來越多的刀片式服務(wù)器走進用戶的數(shù)據(jù)中心后，數(shù)據(jù)中心或機房對于網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理設(shè)備的要求也越來越高。以溫度為例，刀片服務(wù)器的大量使用使散熱成為一個大問題。如果溫度超過38度，隨時會宕機。現(xiàn)在一個大型的數(shù)據(jù)中心會有上百個機柜，溫度、濕度、布線、安全等都對基礎(chǔ)設(shè)備提出了更高要求。基于此，2003年開始，APC開始向網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理設(shè)備商轉(zhuǎn)型。

　　除了設(shè)備本身的需求外，外界的不確定因素也會使得網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理設(shè)備需求增加，今年年初，臺灣地震導(dǎo)致通信光纜中斷，有兩周多的時間互聯(lián)網(wǎng)都不穩(wěn)定，許多公司的業(yè)務(wù)受到影響。事實上，停電或電流的不穩(wěn)定等偶然事故發(fā)生的概率比光纜中斷的概率要大很多。現(xiàn)在幾乎100％企業(yè)都依賴計算機、路由器以及服務(wù)器，因此，穩(wěn)定的電源對于公司的業(yè)務(wù)連續(xù)性非常重要。這是個潛力巨大的行業(yè)。

　　根據(jù)IDC公司的統(tǒng)計，未來服務(wù)器會保持10％的成長，可是機房等基礎(chǔ)設(shè)施會有更高的成長。2007年起，網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵物理設(shè)備的需求增速可能會超過服務(wù)器。未來數(shù)據(jù)中心的發(fā)展?jié)摿�巨大，就像人們現(xiàn)在對道路、水電等公共事業(yè)的認識一樣。而APC就是IT領(lǐng)域的這些基礎(chǔ)設(shè)備的提供商。

　　記者：除了針對企業(yè)級客戶的產(chǎn)品外，個人用戶產(chǎn)品會是APC未來創(chuàng)新體系中重點嗎？

　　曹衡康：是的。兩年前，APC的產(chǎn)品從企業(yè)領(lǐng)域擴展到家庭和個人用戶。在美國，現(xiàn)在越來越多的個人和家庭用戶購買UPS以及其他相關(guān)產(chǎn)品，因為他們開始在家里工作，這同樣需要電源的穩(wěn)定。另一方面，高端家電的銷量在增加，大型等離子電視及家庭影院等都需要一個穩(wěn)定電源，從而更好的保護家電產(chǎn)品。目前APC生產(chǎn)的防浪涌穩(wěn)定電源插座和電腦周邊產(chǎn)品，在美國市場上非常受歡迎。在個人用戶方面，一種可為手機、PDA、iPod等數(shù)碼產(chǎn)品充電的移動電源產(chǎn)品也已進入中國，而且其是由APC大中華區(qū)的臺灣研發(fā)部門設(shè)計的。

　　記者：從一個制造單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型為一個提供系統(tǒng)解決方案的公司，然后客戶又從企業(yè)領(lǐng)域擴展到家庭和個人用戶，這必然會導(dǎo)致一個企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等整個鏈條的適應(yīng)性改變，這方面APC大中華區(qū)是如何做的呢？

　　曹衡康：一是教育市場，二是提高整個鏈條的效率。三年前，我們開始在中國推廣英飛系統(tǒng)解決方案，這時就遇到了認知問題。傳統(tǒng)負責(zé)機房的部門是企業(yè)的設(shè)備部，他們能夠接受UPS，但對于英飛這樣的集成系統(tǒng)認知度低，而企業(yè)的CIO卻能夠很好地接受英飛系統(tǒng)以及其所蘊涵的全新理念。這時，我們銷售人員就將工作重點放在CIO身上，再由他們來影響設(shè)備部門，這個新的交流過程以及方式，無疑也加快了英飛在中國的普及應(yīng)用速度。同時APC還強調(diào)推廣價值的概念。我們要讓客戶領(lǐng)會到價值的重要性。從全面成本來看，APC的產(chǎn)品是有競爭力的。

　　企業(yè)要成長，就要隨著環(huán)境的變化而進行一些調(diào)整。2006年初，我們看到APC的傳統(tǒng)強項領(lǐng)域是中型企業(yè)。而高端市場的一些客戶我們還沒有突破。低端的SOHO等個人家庭用戶市場，也關(guān)注得不夠。為此我們成立了高端市場的企業(yè)級用戶和大型企業(yè)事業(yè)部。除了這兩個團隊外，我們組建了一個內(nèi)部銷售團隊。客戶的需求和滿意度與我們的服務(wù)范圍和深入程度有關(guān)，但中國內(nèi)地幅員遼闊，再多的工作人員也不夠，所以都會有一個覆蓋方法的問題。APC選擇了電話。一名內(nèi)部銷售人員與一名客戶經(jīng)理（外部銷售人員）組成了一個戰(zhàn)斗團隊，共同負責(zé)一個區(qū)域，這樣可以實現(xiàn)全天候服務(wù)，客戶滿意度會提升；另一方面，我們可以通過電話來進行市場營銷，電話可服務(wù)的范圍大和效率高。從目前來看，我們這種新的服務(wù)體系取得了很好的成績。

　　通過這些策略，APC的800專線客戶服務(wù)中心、系統(tǒng)工程部、技術(shù)服務(wù)部、物流部等幾乎所有的部門，都直接或間接參與服務(wù)客戶的整個過程。

　　記者：APC大中華區(qū)的新管理架構(gòu)和戰(zhàn)略更強調(diào)了客戶價值和銷售的效率，這些似乎與IBM和戴爾有一些相似？

　　曹衡康：IBM是客戶的“導(dǎo)師”。1988年，我的第一份工作就是在IBM銷售部。IBM很擅長客戶關(guān)系管理，這在IT界是一流的。同時，它擅長將公司內(nèi)部各方面的力量，包括軟件、硬件工程師、銷售團隊及財務(wù)等資源都協(xié)調(diào)到為客戶的滿意度上，這個工作很重要，APC大中華區(qū)也在向這個方向努力。

　　戴爾的優(yōu)勢是效率和執(zhí)行力。全球的企業(yè)銷售團隊很少有比戴爾更有效率的。在IBM和戴爾的工作讓我受益匪淺。正是這些經(jīng)歷，幫助我為APC在中國找到了更高效的發(fā)展之路。

　　記者：經(jīng)過一年的實踐看，您管理變革的效果如何？2007年APC大中華區(qū)的主要任務(wù)是什么？

　　曹衡康：過去一年，APC大中華區(qū)實現(xiàn)了雙位數(shù)成長。英飛系統(tǒng)是銷售最穩(wěn)定的，而增長最快的在空調(diào)產(chǎn)品和個人用戶市場方面。APC之所以業(yè)績增長很好，成熟的渠道體系是其中的重要原因。

　　2007年，我們還要加大市場覆蓋度，特別是家庭和個人用品市場的開發(fā)。小型企業(yè)、家庭和個人市場主要靠拉力，它要有廣告、市場活動和店面的覆蓋。當(dāng)然，這種全覆蓋不是靠生產(chǎn)型企業(yè)APC單獨能做到的，而是靠我們非常強大的渠道合作伙伴以及成熟的渠道體系。相信APC與渠道伙伴的深入合作也是我們在今年取得更好發(fā)展的有力保證。