供應鏈管理實例：航嘉之打破有序化法

　　大多數中型電子制造企業都處于供應鏈的中間環節，受到上游供應商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應鏈具備足夠的靈活性，應對下游客戶的無常變化;另一方面，他們在面對上游的供應商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應商與其保持步調一致。

　　由于不具備大型電子制造商在產業鏈中一呼百應的強勢，中型電子企業更多地從自身特點出發，構建最有效率的供應鏈戰略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業機構三家公司非常有代表意義。

　　雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業的代表，滬士電子作為從中等規模企業成長為大型企業的代表，而航嘉企業機構則是一家本土民營企業。這三家公司的共性在于都處于產業鏈的中間環節，需要及時向下游整機客戶進行供貨。由于受到來自客戶準時交貨的壓力，他們非常看重供應鏈的響應速度和靈活性，有時候為了贏得市場，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和靈活性中進行平衡，如何獲得供應鏈的最優?三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續性;雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應鏈管理方法，以獲得效率的最優;航嘉所面臨的挑戰在于經常會收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設計通用化和延遲生產等方式來提升供應鏈的速度。

　　航嘉之打破有序化法

　　航嘉企業機構是一家本土電源產品制造商，同時面向OEM客戶和DIY零售渠道市場，產品有近三分之一出口。

　　從供應鏈的組織架構來看，航嘉采用了制造和市場資源分散、輔助資源共享平臺的方式。根據產品不同，航嘉設立了電腦電源、適配器/充電器、通信電源和電力電源、定制電源等四個產品事業部;根據所面向市場的不同，又專門成立了兩個銷售事業部：一個負責海外事業部，一個DIY渠道。采購、人力資源和 IT部門屬于職能部門，服務于這六大事業部。

　　對于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產的方式，OEM客戶直接將訂單下達給相應的產品事業部，產品事業部根據訂單需求安排生產。對于DIY渠道和海外市場，則采用按訂單生產和按預測生產兩者相結合的方式，由銷售部事業部提供客戶訂單和市場預測數據給產品事業部，產品事業部根據預測和訂單進行生產準備。

　　對于四個生產事業部來說，采購資源是共享的。不過，在采購部門內部設有專門的團隊，分別負責四個事業部專用物料的采購，通用物料則由采購部門安排統一采購。

　　產品生產周期短是航嘉供應鏈的一大特征，比如PC電源一天的生產批量可達5000件，而適配器可達1.5萬件。由于生產周期短，客戶所要求的交貨時間也非常短，供航嘉靈活調整的時間不多，如果當物料或其它方面出現異常情況，對整體供應鏈的流程影響非常大。

　　由于下游OEM客戶多處于PC等變化非常快的領域，客戶不僅對速度要求很高，還常常出現插單急單的情況。因此對航嘉來說，供應鏈管理的重點在于應對插單等非正常流程，快速響應客戶的變化。

　　航嘉目前采用的方法是通過犧牲自己的有序化來盡量滿足客戶的需求，增加排班、臨時擴大生產產能來滿足急單的要求，使供應鏈變得靈活，從而贏得聯想、方正等大客戶的認可。

　　但是，僅靠增加生產班次、犧牲自己的有序性來應對客戶急單的效果畢竟有限，在實現供應鏈高速運轉方面，航嘉正在考慮采取新措施。一是從產品設計入手，加大產品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產過程中缺料的風險;在設計中增加通用模塊化設計，將產品差異化盡量延遲到生產的后端。二是考慮引入高級計劃排程工具，比如APS系統，以加快生產產能的精細排程與靈活調整。

　　在IT系統方面，航嘉已經導入ERP解決方案，目前正在該系統上進行條碼管理的拓展，主要解決品質追蹤和原材料批次追溯的問題。在供應鏈管理上，航嘉下一步將推行VMI，提高物料周轉速度，降低庫存風險。同時，它還在考慮新的人力資源管理系統，將ERP的生產工時與人員績效管理結合起來，將生產效率發揮到最大水平。